Selamat Datang di Zona Atmadilaga

"Setetes Tinta Mampu Melahirkan Sejuta Inspirasi"

Selasa, 30 Oktober 2012

Menghitung Daya Dukung Tanah


Banyak rumus yang dapat dipakai untuk mendisain Pondasi. Pilihan yang dipakai sangat tergantung dari kebiasaan seseorang dalam perencanaan pondasi dan data-data tanah yang tersedia. Kami hanya akan membatasi pada rumus pondasi dangkal dan pondasi dalam tunggal. Kedua jenis pondasi ini sering ditemui di lapangan. 

Peck dkk membedakan pondasi dalam dan pondasi dangkaldari nilai kedalaman (Df/B):
  • v Df/B > 4 : Pondasi dalam 
  • v Df/B ≤ 1 : Pondasi Dangkal 
Dimana

Df : Nilai Kedalaman Pondasi
B : Lebar Pondasi
1. Menentukan daya dukung pondasi Dangkal

Daya dukung ultimit (ultimit bearing capacity/qult)didefinisikan sebagai beban maksimum per satuan luasdimana tanah masih dapat mendukung beban tanpamengalami keruntuhan. 

- Rumus Terzaghi
(Bila memakai data pengujian Laboratorium)

qult = C.Nc + γb.Nq.Df + 0,5.γb.B.Nγ

dimana :
qult = Daya Dukung Ultimit Pondasi
C = Cohesi Tanah
γb = Berat Volume Tanah
Df = Kedalaman Dasar Pondasi
B = Lebar Pondasi dianggap 1,00 meter

Nc, Nq, Nγ = Faktor daya dukung Terzaghi ditentukan oleh besar sudut geser dalam

Setelah kita mendapatkan nilai daya dukung Ultimit Tanah (qult) , Langkah selanjutnya menghitung daya dukung ijin Tanah yaitu :

q = qult / Sf

dimana :
q = Daya Dukung ijin Tanah
qult = Daya Dukung Tanah Ultimit
Sf = Faktor Keamanan biasanya nilainya diambil 3


Tabel. 2.1.1 Nilai Faktor Daya Dukung Terzaghi

Ф
Nc
Nq
Nc'
Nq'
'







0
5,7
1,0
0,0
5,7
1
0
5
7,3
1,6
0,5
6,7
1,4
0,2
10
9,6
2,7
1,2
8
1,9
0,5
15
12,9
4,4
2,5
9,7
2,7
0,9
20
17,7
7,4
5,0
11,8
3,9
1,7
25
25,1
12,7
9,7
14,8
5,6
3,2
30
37,2
22,5
19,7
19
8,3
5,7
34
52,6
36,5
35,0
23,7
11,7
9
35
57,8
41,4
42,4
25,2
12,6
10,1
40
95,7
81,3
100,4
34,9
20,5
18,8
45
172,3
173,3
297,5
51,2
35,1
37,7
48
258,3
287,9
780,1
66,8
50,5
60,4
50
347,6
415,1
1153,2
81,3
65,6
87,1



-- Rumus Meyerhof
Bila memakai data pengujian Sondir

qult = qc. B. (1 + D/B). 1/40

Dimana :

qult = Daya Dukung Ultimit Tanah
qC = Nilai Conus
B = Lebar Pondasi (dianggap 1 meter)
D= Kedalaman Dasar Pondasi

Setelah kita mendapatkan nilai daya dukung UltimitTanah (qult) , Langkah selanjutnya menghitung dayadukung ijin tanah yaitu :

q = qult / Sf

dimana :
q = Daya Dukung ijin tanah
qult = Daya Dukung Tanah Ultimit
Sf = Faktor Keamanan biasanya nilainya diambil 3

Daya dukung ijin tanah dapat juga dihitung langsungdengan cara :

q = qc/40 (untuk besaran B sembarang)

dimana :
q = Daya Dukung ijin tanah
qc = Nilai Konus

Menentukan daya dukung pondasi Dalam

Daya dukung pondasi dalam merupakan penggabungan dua kekuatan daya dukung, yaitu daya dukung ujung (qe) dan daya dukung lekatan (qs)

Rumus Daya Dukung ujung tiang

P = qc. A/3. + JHF. O /5

dimana :

P = Daya Dukung Tiang
qc = Nilai Konus
A = Luas Penampang Tiang
JHF = Nilai Hambatan Lekat per pias
O = Keliling Tiang
3 & 5 = Koefisien Keamanan

Rumus Daya Dukung ujung tiang metode LCPC, 1991 

qe = qc. Kc. Ap

dimana :
qe = Daya Dukung ujung tiang
qc = Nilai Konus
Kc = Faktor Nilai Konus (lihat tabel 2.2.1)
Ap = Luas penampang ujung tiang
a. Rumus Daya Dukung lekatan (qs)

qs = .JHp. As

dimana :
qs = Daya Dukung lekatan
JHP = Nilai Hambatan Pelekat (dari uji Sondir)
As = Selimut tiang

b. Rumus Daya Dukung Batas dan Daya dukung ijin

qult = qe +.qs
Dimana :
qult = Daya Dukung Tanah Ultimit
qe = Daya Dukung Ujung Tiang
qs = Daya Dukung Lekatan

Setelah kita mendapatkan nilai daya dukung UltimitTanah (qult) , Langkah selanjutnya menghitung dayadukung ijin tanah yaitu :

q = qult / Sf

dimana :
q = Daya Dukung ijin tanah
Sf = Faktor Keamanan biasanya nilainya diambil 3

Tabel 2.2.1. Nilai Kc (Titi dan Abu Farsakh 1991)




Jenis Tanah
Faktor qonus Ujung Tiang

Drilling Pile
Driven Pile
Clays dan Silts
0,375
0,600
Sands dan Gravels
0,15
0,375
Chalk
0,200
0,400

Jumat, 26 Oktober 2012

KONTRAK KONSTRUKSI

A. DEFINISI 
  • Tradisional : memisahkan perencanaan, konstruksi dan pemeliharaan 
  • Terintegrasi : perencanaan dan konstruksi digabung 
  • Lifecycle : perencanaan, konstruksi dan pemeliharaan digabung 
Dalam system pemakaian sumber hukum, di Indonesia sendiri terdapat dua golongan kontrak konstruksi, yaitu: 

1. Golongan dalam negeri 

Golongan dalam negeri ini biasanya digunakan oleh proyek-proyek pmebangunan yang dimiliki oleh instansi dalam negeri. Peraturan yang berkaitan dengan pengadaan barang dan jasa dapat dijadikan acuan untuk kontrak berbasis kinerja adalah: 
  • UU No. 18/1999 tentang jasa konstruksi 
  • PP No. 28/2000 tentang Usaha dan Peran Masyarakat Jasa Konstruksi 
  • PP No. 29/2000 tentang Penyelenggaraan Jasa Konstruksi 
  • PP No. 30/2000 tentang Penyelenggaraan Pembinaan Jasa Konstruksi 
  • Keppres No. 80/2003 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah 
  • Kepmen Kimpraswil No. 339/KPTS/M/2003 tentang Petunjuk Pelaksanaan Pengadaan Jasa Konstruksi oleh Instansi Pemerintah 
  • Kepmen Kimpraswil No. 257/KPTS/M/2004 tentang Standar dan Pedoman Pengadaan Jasa Konstruksi 
  • Kepmen PU No. 181/KPTS/M/2005 tentang Standar dan Pedoman Pengadaan Jasa Konstruksi, Lanjutan 1 
  • Surat Edaran Menteri Pekerjaan Umum No. 13/SE/M/2006 tanggal 3 Oktober 2006 


2. Golongan Asing 

Kontrak konstruksi di dunia internasional deikenal dengan beberapa system kontrak konstruksi yang biasa dipakai antara lain: 

1. AIA (Ameriacan Institute of Architect) 
2. FIDIC 
3. JCT 
4. SIA 

Jenis Kontrak di Indonesia sendiri menurut Keppres No. 80/2003 melalui pasal 30 mendefinisikan tentang tentang Pedoman Pelaksanaan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, dan penjelasannya sebagai berikut: 

Pasal 30 

(1) Kontrak pengadaan barang/jasa dibedakan atas: 

a. berdasarkan bentuk imbalan: 

1) lump sum; 
2) harga satuan; 
3) gabungan lump sum dan harga satuan; 
4) terima jadi (turn key); 
5) persentase. 

b. berdasarkan jangka waktu pelaksanaan: 

1) tahun tunggal; 
2) tahun jamak. 

c. berdasarkan jumlah pengguna barang/jasa: 

1) kontrak pengadaan tunggal; 
2) kontrak pengadaan bersama. 


(2) Kontrak lump sum adalah kontrak pengadaan barang/jasa atas penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu, dengan jumlah harga yang pasti dan tetap, dan semua resiko yang mungkin terjadi dalam proses penyelesaian pekerjaan sepenuhnya ditanggung oleh penyedia barang/jasa. 

(3) Kontrak harga satuan adalah kontrak pengadaan barang/jasa atas penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu, berdasarkan harga satuan yang pasti dan tetap untuk setiap satuan/unsur pekerjaan dengan spesifikasi teknis tertentu, yang volume pekerjaannya masih bersifat perkiraan sementara, sedangkan pembayarannya didasarkan pada hasil pengukuran bersama atas volume pekerjaan yang benar-benar telah dilaksanakan oleh penyedia barang/jasa. 

(4) Kontrak gabungan lump sum dan harga satuan adalah kontrak yang merupakan gabungan lump sum dan harga satuan dalam satu pekerjaan yang diperjanjikan. 

(5) Kontrak terima jadi adalah kontrak pengadaan barang/jasa pemborongan atas penyelesaian seluruh pekerjaan dalam batas waktu tertentu dengan jumlah harga pasti dan tetap sampai seluruh bangunan/konstruksi, peralatan dan jaringan utama maupun penunjangnya dapat berfungsi dengan baik sesuai dengan kriteria kinerja yang telah ditetapkan. 

(6) Kontrak persentase adalah kontrak pelaksanaan jasa konsultansi di bidang konstruksi atau pekerjaan pemborongan tertentu, dimana konsultan yang bersangkutan menerima imbalan jasa berdasarkan persentase tertentu dari nilai pekerjaan fisik konstruksi/ pemborongan tersebut. 

(7) Kontrak tahun tunggal adalah kontrak pelaksanaan pekerjaan yang mengikat dana anggaran untuk masa 1 (satu) tahun anggaran. 

(8) Kontrak tahun jamak adalah kontrak pelaksanaan pekerjaan yang mengikat dana anggaran untuk masa lebih dari 1 (satu) tahun anggaran yang dilakukan atas persetujuan oleh Menteri Keuangan untuk pengadaan yang dibiayai APBN, Gubernur untuk pengadaan yang dibiayai APBD Propinsi, Bupati/Walikota untuk pengadaan yang dibiayai APBD Kabupaten/Kota. 

(9) Kontrak pengadaan tunggal adalah kontrak antara satu unit kerja atau satu proyek dengan penyedia barang/jasa tertentu untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dalam waktu tertentu. 

(10)Kontrak pengadaan bersama adalah kontrak antara beberapa unit kerja atau beberapa proyek dengan penyedia barang/jasa tertentu untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dalam waktu tertentu sesuai dengan kegiatan bersama yang jelas dari masing-masing unit kerja dan pendanaan bersama yang dituangkan dalam kesepakatan bersama. 


B. BERDASARKAN FIDIC 

Kontrak kerja berdasarkan FIDIC (Federation Internationale Des Ingenieurs Counsels) berisi mengenai: 

1. Definisi dan interpretasi 

Pada bagian ini berisi mengenai istilah – istilah hukum, pihak – pihak yang terkait, dan penjelasannya di dalam kontrak. Pada bab ini dijelaskan secara mendetail untuk menghindari adanya kesalahan interpretasi. 

2. Pengawas 

Memuat ketentuan tentang jumlah, klasifikasi dan kualifikasi pengawas untuk melaksanakan pekerjaan konstruksi. Dalam bab ini dijelaskan bahwa pengawas ditunjuk langsung oleh pemberi kerja untuk mengawasi proyek. Dari mulainya proyek sampai dengan berakhirnya. Pengawas memiliki tugas untuk menjembatani antara kontaktor dan pemberi kerja, serta dituntut untuk bersikap adil dalam menghadapi permasalahan yang timbul. 

3. Penggunaan Kontrak dan Pemakaian Subkontraktor 

Pada bagian ini menjelaskan tentang : 
  • Bahwa kontrak kerja yang telah disetujui oleh kedua belah pihak antara pemberi kerja dan kontraktor tidak dapat dilaksanakan tanpa persetujuan dari pihak pengawas. 
  • Bahwa seluruh pekerjaan yang telah disepakati tidak boleh sepenuhnya diberikan kepada subkontraktor tanpa persetujuan dari pengawas dan kontraktor bertanggung jawab sepenuhnya mengenai hasil pekerjaan subkontraktor.Memuat mengenai cara penugasan sub kontraktor dalam suatu proyek, kewajiban sub kontraktor. 

4. Dokumen kontrak 
  • Pada bagian ini menjelaskan tentang : 
  • Bahwa kontrak tunduk sesuai dengan peraturan yang berlaku pada tempat dimana proyek berada. 
  • Dokumen kontrak yang ada berisikan dokumen–dokumen pendukung lainnya seperti : Spesifikasi, Syarat Umum, Syarat Khusus. 
  • Bahwa data – data teknis seperti keadaan lapangan, jenis tanah dan sebagainya, dibuat oleh kontraktor serta disetujui oleh pengawas untuk digunakan sebagaimana mestinya. 

KESALAHAN PEMBACAAN DAN PEMAHAMAN KURVA-S

Kurva-S atau S-Curve mungkin metode perencanaan dan kendali waktu pelaksanaan proyek yang paling populer dalam perencanaan dan monitoring schedule pelaksanaan di proyek. Hampir semua proyek mensyaratkan dan telah lama menggunakan kurva-s baik proyek Pemerintah maupun Swasta. Namun pada kenyataannya, banyak sekali kejadian dimana kurva-s tidak dimanfaatkan secara optimal dan malah sering kali salah aplikasi serta salah kaprah.

Kurva-S atau S-Curve adalah suatu grafik hubungan antara waktu pelaksanaan proyek dengan nilai akumulasi progres pelaksanaan proyek mulai dari awal hingga proyek selesai. Kurva-S sudah jamak bagi pelaku proyek. Umumnya proyek menggunakan S-Curve dalam perencanaan dan monitoring schedule pelaksanaan proyek, baik pemerintah maupun swasta.

Kurva-S ini secara gampang akan terdiri atas dua grafik yaitu grafik yang merupakan rencana dan grafik yang merupakan realisasi pelaksanaan. Perbedaan garis grafik pada suatu waktu yang diberikan merupakan deviasi yang dapat berupa Ahead ( realisasi pelaksanaan lebih cepat dari rencana) dan Delay (realisasi pelaksanaan lebih lambat dari rencana). Indikator tersebut adalah satu-satunya yang digunakan oleh para pelaku proyek saat ini atas pengamatan pada proyek-proyek yang dikerjakan di Indonesia.

Manfaat Kurva-S
Kepraktisan menggunakan alat ini menjadikannya sebagai alat yang paling banyak digunakan dalam proyek. Namun juga tidak sedikit proyek yang menjadikan alat ini hanya sebatas hiasan dinding ruang rapat proyek. Mungkin agar terlihat “keren” atau yang lain. Padahal manfaat dari Kurva-S ini cukup banyak disamping sebagai alat indikator dan monitoring schedule pelaksanaan proyek.

Ada beberapa manfaat lain dari Kurva-S yang dapat diaplikasikan di proyek, yaitu:
  1. Sebagai alat yang diperlukan untuk membuat EVM (Earned Value Method) 
  2. Sebagai alat yang dapat membuat prediksi atau forecast penyelesaian proyek 
  3. Sebagai alat untuk mereview dan membuat program kerja pelaksanaan proyek dalam satuan waktu mingguan atau bulanan. Biasanya untuk melakukan percepatan. 
  4. Sebagai dasar perhitungan eskalasi proyek 
  5. Sebagai alat bantu dalam menghitung cash flow 
  6. Untuk mengetahui perkembangan program percepatan 
  7. Untuk dasar evaluasi kebijakan manajerial secara makro 

Kesalahan penggunaan dan persepsi Kurva-S

Walaupun gampang dan praktis untuk digunakan, tetap saja masih ada pelaku proyek yang salah persepsi dan salah menggunakan fitur sederhana ini. Berdasarkan pengalaman, ada beberapa hal yang saya anggap keliru dan belum lengkap dalam aplikasi Kurva-S ini, yaitu:

Anggapan bahwa progress 50% adalah tepat pada 50% waktu pelaksanaan.

Asumsi ini mengesampingkan kenyataan variasi jenis proyek atau keunikan proyek. Menurut saya ini suatu kesalahan persepsi. Contoh pada proyek gedung dimana komponen alat M/E yang cukup tinggi hingga 25% dan dipasang di akhir pelaksanaan proyek. Hal ini berarti kurva-s akan cukup landai di awal dan naik cukup tinggi di bagian akhir waktu pelaksanaan. Kurva-S akhirnya cenderung berada di progres 50% pada lebih dari 50% waktu pelaksanaan.

Persepsi yang benar adalah bahwa progres 50% belum tentu tepat pada 50% waktu pelaksanaan. Ini karena komposisi biaya dan waktu pelaksanaan tiap jenis proyek berbeda-beda. Pada suatu jenis proyek pun cukup variatif terkait lingkup pekerjaan yang dikerjakan.

Bentuk kurva harus mendekati huruf S.

Banyak pelaku proyek mempersepsikan nama kurva-s berarti grafik schedule yang terbentuk juga harus berbentuk S. Kedengaran lucu tapi ini benar-benar terjadi.

Ini juga kesalahan persepsi. Dengan alasan yang sama dengan point di atas bahwa proyek itu unit. Ada begitu banyak variasi termasuk kasus di atas. Bentuk S pada kurva adalah pendekatan.

Variasi bentuk S pada kurva-s akan sesuai kondisi proyek yang dilaksanakan yaitu distribusi bobot, urutan pelaksanaan, durasi, lingkup, dan yang lainnya. Sehingga tidak perlu memaksakan bentuk kurva atau grafik menyerupai S pada kurva-s, walaupun pada kebanyakan kasus kurva yang terbentuk memang mendekati huruf S.

Distribusi bobot pekerjaan berdasarkan waktu untuk suatu item pekerjaan sering diasumsikan terdistribusi merata.

Kesalahan ini diakibatkan oleh pemahaman yang kurang tepat mengenai Kurva-S. Pemahaman yang dimaksud adalah bagaimana bobot didapatkan, bagaimana struktur biaya masing-masing item pekerjaan dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan terkait urutan pelaksanaan dan durasinya.

Distribusi bobot haruslah memperhitungkan rencana volume yang akan dikerjakan dalam satuan waktu dan nilai biayanya. Pada pekerjaan struktur beton untuk gedung berlantai banyak, distribusi bobot dapat dimungkinkan untuk merata. Namun untuk kasus lain misalnya pekerjaan M/E, tidak dapat didistribusikan merata karena pada dasarnya pekerjaan M/E terdiri atas dua kelompok besar yaitu instalasi dan alat M/E. Komposisi biaya antara dua kelompok biaya tersebut berbeda signifikan. Instalasi M/E diperkirakan hanya 10% dari total biaya M/E dan alat M/E bisa mencapai 90%.

Jika dihubungkan dengan kurva-S hasil realisasi pelaksanaan, hanya menghasilkan selisih akumulatif realisasi terhadap rencana yaitu Ahead (lebih cepat) atau Behind (terlambat). Sangat jarang memanfaatkannya untuk estimasi atau forecast penyelesaian proyek.

Seperti yang dijelaskan pada paragraf sebelumnya mengenai manfaat schedule Kurva-S cukup banyak. Sayang sekali apabila pada suatu proyek, schedule Kurva-S dibuat namun tidak pernah diupdate realisasi pelaksanaannya. Proyek seakan berjalan tanpa tahu apakah mengalami keterlambatan atau sebaliknya. Tentu berbahaya menjalankan proyek tanpa kendali

Produk turunan dari kurva-s yang paling gampang adalah estimasi waktu penyelesaian proyek. Keterlambatan proyek biasanya sering dikaitkan dengan paramter waktu perkiraan penyelesaian proyek. Untuk mendapatkan parameter ini perlu mempelajari mengenai Earned Value Method (EVM).

Ahead atau Behind adalah satu-satunya alat untuk menyatakan kondisi realisasi pelaksanaan tanpa memperhatikan aspek lain.

Mungkin ini persepsi yang paling banyak terjadi. Perlu diketahui bahwa Kurva-S menyatakan realisasi pekerjaan dalam bentuk bobot atau nilai biaya yang telah dikerjakan. Dasar tersebut berarti tingkat akurasi dalam hal deviasi tidaklah benar-benar akurat.

Untuk menyatakan apakah proyek benar-benar sedang mengalami keterlambatan, diperlukan alat yang lain misalnya Critical Path Method (CPM) atau Earned Value Method (EVM). Akan tetapi untuk deviasi schedule dan realisasi yang cukup besar, indikasi dari Kurva-S sudah cukup. Pada deviasi yang kecil, perlu instrumen lain untuk menyatakan keterlambatan proyek.

Cara memprogres pekerjaan persiapan adalah berdasarkan proporsional terhadap pekerjaan fisik. Misal, jika realisasi pekerjaan fisik mencapai 40% maka progres pekerjaan persiapan juga harus 40%.
Ini salah kaprah. Pekerjaan persiapan merupakan salah satu item pekerjaan yang selalu ada dalam BQ dan Kurva-S. Pekerjaan persiapan memiliki karakteristik yaitu tergantung dengan waktu. Artinya pekerjaan ini tidak terkait dengan progres pelaksanaan. Seringpula pada aktualnya pekerjaan persiapan dilakukan lebih dulu seperti kantor direksi, jalan akses, papan nama, dan lain-lain. Cakupan pekerjaan persiapan tersebut tidak terkait dengan seberapa besar progress pelaksanaan pada item pekerjaan fisik yang lain.

Pekerjaan persiapan haruslah diprogres sesuai dengan realisasi aktual di lapangan. Hal ini karena memprogress pelaksanaan dengan Kurva-S adalah suatu tindakan yang mengakui biaya yang dikeluarkan oleh Penyedia Jasa. Memprogress adalah sama dengan mengakui biaya yang dikeluarkan. Perlu kesepakatan awal mengenai bobot progres pada item pekerjaan ini.

Cara menilai progres realisasi berbeda dengan asumsi atau cara membuat distribusi bobot masing-masing pekerjaan pada Master Schedule S-Curve.
Perbedaan yang akhirnya akan membuat deviasi dalam pelaksanaannya. Asumsi-asumsi terhadap menetapkan distribusi bobot item pekerjaan pada saat perencanaan schedule dalam Kurva-S haruslah sama dengan asumsi-asumsi yang diterapkan dalam melakukan progres realisasi pekerjaan.

Agar tidak terjadi perbedaan pendapat, maka haruslah dilakukan kesepakatan di awal. Perlu diingat bahwa distribusi bobot item pekerjaan dan ketentuan memprogres pekerjaan adalah fokus pada biaya yang dikeluarkan berdasarkan kontrak yang telah disepakati baik ditinjau terhadap BQ maupun jenis kontrak.

Percepatan dilakukan dengan mempercepat item pekerjaan yang memiliki bobot yang besar, sehingga realisasi schedule dalam waktu singkat dapat menjadi Ahead tanpa melihat aspek pekerjaan kritis.

Persepsi ini pada akhirnya akan membuat keterlambatan schedule berdasarkan Kurva-S dapat dikejar namun berdasarkan aktual waktu penyelesaian sisa pekerjaan mengalami keterlambatan karena sisa pekerjaan memiliki urutan dan ketergantungan yang membutuhkan waktu yang lama walaupun bobot yang kecil.

Dalam usaha percepatan atas keterlambatan pekerjaan, parameter yang paling penting adalah perkiraan waktu penyelesaian proyek. Percepatan hanya dapat berhasil apabila menggunakan fitur Critical Path Method yang merupakan turunan dari Bar Chart. Dengan menggunakan fitur Critical Path Method, rencana percepatan akan jauh lebih akurat.

Kesalahan dan kurang optimalnya penggunaan Kurva-S pada beberapa kasus di atas harusnya dihindari dalam rangka mencapai target waktu yang benar. Walaupun sederhana, Kurva-S cukup bermanfaat sebagai alat kendali waktu pelaksanaan di proyek. Pemahaman filosofis mengenai Kurva-S akan sangat membantu proyek untuk mencapai target waktu.

Kurva-s pada dasarnya adalah perbandingan antara rencana dan realisasi pengeluaran biaya atau lebih pada kebutuhan cash flow. Namun dapat bermanfaat dalam menyatakan apakah proyek terlambat maupun tidak. Keterlambatan yang dinyatakan dalam kurva-s tersebut sebenarnya hanyalah merupakan pendekatan sehingga memiliki akurasi yang tidak tinggi dalam menyatakan keterlambatan proyek. Alat yang lebih baik dalam menyatakan keterlambatan proyek adalah Bar Chart dan produk turunannya yaitu Critical Path Method.

Pada proyek internasional, baik Owner maupun MK menggunakan tiga alat kendali sekaligus yaitu kurva-s, Bar Chart, dan Critical Path Method. Ketiganya digunakan dalam mencapai akurasi penilaian dan membuat program pelaksanaan proyek agar target waktu dapat tercapai. Mungkin kita perlu meniru dan mencoba mengaplikasikannya.


Sumber: Proyekindonesia.com

CRITICAL PATH METHOD (CPM)

CPM mirip dengan PERT. Perbedaan antara CPM dan PERT adalah bahwa CPM menggunakan satu jenis waktu untuk perkiraan waktu penyelesaian setiap kegiatan sedangkan PERT menggunakan tiga jenis waktu, yaitu : prakiraan waktu optimis, waktu paling mungkin, dan waktu pesimis.

CPM digunakan jika waktu penyelesaian setiap kegiatan diketahui dengan pasti, di mana tingkat deviasi realisasi penyelesaian disbanding rencana relatif minim atau bahkan dapat diabaikan. Sedangkan PERT digunakan pada kegiatan yang waktu penyelesaiannya tidak dapat dipastikan karena belum pernah dilakukan sebelumnya atau kegiatan tersebut memiliki variasi waktu perkiraan penyelesaian yang lebar.

Jika menilik dari sisi waktu, kedua metode ini dikembangkan hampir bersamaan. Jika PERT dikembangkan pada tahun 1950-an, CPM mulai digunakan oleh DuPont di tahun 1957.

Critical Path Method (CPM) atau Metode Jalur Kritis merupakan model kegiatan proyek yang digambarkan dalam bentuk jaringan. Kegiatan yang digambarkan sebagai titik pada jaringan dan peristiwa yang menandakan awal atau akhir dari kegiatan digambarkan sebagai busur atau garis antara titik.

CPM memberikan manfaat sebagai berikut:


  1. Memberikan tampilan grafis dari alur kegiatan sebuah proyek,
  2. Memprediksi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek,
  3. Menunjukkan alur kegiatan mana saja yang penting diperhatikan dalam menjaga jadwal penyelesaian proyek.

Sumber gambar : NetMBA Business Knowledge Center.

Langkah-langkah dalam perencanaan proyek menggunakan metode CPM :
  1. Tentukan rincian kegiatan. Dari rincian kegiatan yang harus dilakukan dalam sebuah proyek, tambahkan informasi durasi dan identifikasikan prasyarat kegiatan sebelumnya yang harus terselesaikan terlebih dahulu.
  2. Tentukan urutan kegiatan dan gambarkan dalam bentuk jaringan. Beberapa kegiatan akan dapat dimulai dengan sangat tergantung pada penyelesaian kegiatan lain. Relasi antar kegiatan ini harus diidentifikasi dan digambarkan secara berurutan dalam bentuk titik dan busur.
  3. Susun perkiraan waktu penyelesaian untuk masing-masing kegiatan. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap kegiatan dapat diestimasi dengan menggunakan pengalaman masa lalu atau perkiraan dari para praktisi. CPM tidak memperhitungkan variasi waktu penyelesaian, sehingga hanya satu perkiraan yang akan digunakan untuk memperkirakan waktu setiap kegiatan.
  4. Identifikasi jalur kritis (jalan terpanjang melalui jaringan). Jalur kritis adalah jalur yang memiliki durasi terpanjang yang melalui jaringan. Arti penting dari jalur kritis adalah bahwa jika kegiatan yang terletak pada jalur kritis tersebut tertunda, maka waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan otomatis juga akan tertunda.
  5. Pada jalur selain jalur kritis, akan ditemui waktu longgar/waktu toleransi (slack time) yaitu sejumlah waktu sebuah kegiatan dapat ditunda tanpa menunda penyelesaian proyek secara keseluruhan.
  6. Update Diagram CPM. Pada saat proyek berlangsung, waktu penyelesaian kegiatan dapat diperbarui sesuai dengan diperolehnya informasi dan asumsi baru. Sebuah jalur kritis baru mungkin akan muncul, dan perubahan bentuk jaringan sangat mungkin harus dilakukan.
  7. Keterbatasan CPM adalah digunakannya satu angka perkiraan waktu penyelesaian bagi setiap kegiatan. Jika memang dibutuhkan perencanaan proyek yang lebih kompleks, metode PERT dengan tiga varian waktu perkiraan akan dapat memberikan aternatif perkiraan waktu penyelesaian proyek yang lebih terbuka.


Sumber : keuanganlsm.com

Rabu, 24 Oktober 2012

PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE (PERT)

PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek. PERT yang memiliki kepanjangan Program Evalution Review Technique adalah suatu metodologi yang dikembangkan oleh Angkatan Laut Amerika Serikat pada tahun 1950 untuk mengatur program misil. Sedangkan terdapat metodologi yang sama pada waktu bersamaan yang dikembangkan oleh sektor swasta yang dinamakan CPM atauCritical Path Method. 

Metodologi PERT divisualisasikan dengan suatu grafik atau bagan yang melambangkan ilustrasi dari sebuah proyek. Diagram jaringan ini terdiri dari beberapa titik (nodes) yang merepresentasikan kejadian (event) atau suatu titik tempuh (milestone). Titik-titik tersebut dihubungkan oleh suatu vektor (garis yang memiliki arah) yang merepresentasikan suatu pekerjaan (task) dalam sebuah proyek. Arah dari vektor atau garis menunjukan suatu urutan pekerjaan. 


Analogi diagram PERT 

Dari gambar 1 dapat diamati bahwa setiap arah panah akan menunjukan suatu urutan pengerjaan. Seperti pekerjaan 1 dilakukan terlebih dahulu (start), kemudian bisa dilanjutkan oleh pekerjaan 2, 3, 4, setelah itu pekerjaan 5,6. Titik 7 adalah titik finish dimana pekerjaan terakhir dilakukan dan merupakan akhir dari sebuah proyek. Selain menunjukkan suatu urutan pengerjaan diagram PERT juga menunjukan suatu keterikatan antar pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan. Keterikatan itu dapat dilihat dengan contoh pekerjaan 2, 3, 4 hanya dapat dilakukan jika pekerjaan 1 sudah selesai dilakukan. 

Sebuah pekerjaan yang dapat dilakukan bersamaan dengan pekerjaan lain disebut juga sebagai pekerjaan pararel (pararel taskatau concurrent task). Selain itu terdapat juga sebuah aktivitas yang diwakili oleh garis putus-putus yang disebut dengan dummy activities. Dari sebuah diagram PERT dapat digunakan untuk mengetahui suatu urutan aktivitas kritis atau aktivitas yang harus dilakukan sebagai prioritas utama (critical path), penjadwalan dengan aktivitas lain, dan jumlah pekerja yang dibutuhkan. 

LANGKAH-LANGKAH DALAM MELAKUKAN PERENCANAAN DENGAN PERT 

Dalam melakukan perencanaan dengan PERT dibutuhkan beberapa langkah, yaitu: 

1. Mengidentifikasi aktivitas (activity) dan titik tempuhnya (milestone). 

Sebuah aktivitas adalah pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Titik tempuh (milestone) adalah penanda kejadian pada awal dan akhir satu atau lebih aktivitas. Untuk mengidentifikasi aktivitas dan titik tempuh dapat menggunakan suatu tabel agar lebih mudah dalam memahami dan menambahkan informasi lain seperti urutan dan durasi. 

2. Menetapkan urutan pengerjaan dari aktivitas-aktivitas yang telah direncanakan. 

Langkah ini bisa dilakukan bersamaan dengan identifikasi aktivitas. Dalam menentukan urutan pengerjaan bisa diperlukan analisa yang lebih dalam untuk setiap pekerjaan. 

3. Membuat suatu diagram jaringan (network diagram). 

Setelah mendapatkan urutan pengerjaan suatu pekerjaan maka suatu diagram dapat dibuat. Diagram akan menunjukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan berurutan(serial) atau secara bersamaan (pararell). Pada diagram PERT biasanya suatu pekerjaan dilambangkan dengan simbol lingkaran dan titik tempuh dilambangkan dengan simbol panah. 

4. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas. 

Dalam menentukan waktu dapat menggunakan satuan unit waktu yang sesuai misal jam, hari, minggu, bulan, dan tahun. 

5. Menetapkan suatu jalur kritis (critical path). 

Suatu jalur kritis bisa didapatkan dengan menambah waktu suatu aktivitas pada tiap urutan pekerjaan dan menetapkan jalur terpanjang pada tiap proyek. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Dalam setiap urutan pekerjaan terdapat suatu penanda waktu yang dapat membantu dalam menetapkan jalur kritis, yaitu : 
  • ES – Early Start 
  • EF – Early Finish 
  • LS – Latest Start 
  • LF – Latest Finish 
Dengan menggunakan empat komponen penanda waktu tersebut bisa didapatkan suatu jalur kritis sesuai dengan diagram. 

6. Melakukan pembaharuan diagram PERT sesuai dengan kemajuan proyek. 

Sesuai dengan berjalannya proyek dalam waktu nyata. Waktu perencanaan sesuai dengan diagram PERT dapat diperbaiki sesuai dengan waktu nyata. Sebuah diagram PERT mungkin bisa digunakan untuk merefleksikan situasi baru yang belum pernah diketahui sebelumnya. 

KARAKTERISTIK PERT 

Dari langkah-langkah penjelasan metode PERT maka bisa dilihat suatu karakteristik dasar PERT, yaitu sebuah jalur kritis. Dengan diketahuinya jalur kritis ini maka suatu proyek dalam jangka waktu penyelesaian yang lama dapat diminimalisasi. 

Ciri-ciri jalur kritis adalah: 
  • Jalur yang biasanya memakan waktu terpanjang dalam suatu proses. 
  • Jalur yang tidak memiliki tenggang waktu antara selesainya suatu tahap kegiatan dengan mulainya suatu tahap kegiatan berikutnya. 
  • Tidak adanya tenggang waktu tersebut yang merupakan sifat kritis dari jalur kritis. 
KARAKTERISTIK PROYEK 
  • Kegiatannya dibatasi oleh waktu; sifatnya sementara, diketahui kapan mulai dan berakhirnya. 
  • Dibatasi oleh biaya. 
  • Dibatasi oleh kualitas. 
  • Biasanya tidak berulang-ulang. 

MANFAAT PERT 
  • Mengetahui ketergantungan dan keterhubungan tiap pekerjaan dalam suatu proyek. 
  • Dapat mengetahui implikasi dan waktu jika terjadi keterlambatan suatu pekerjaan. 
  • Dapat mengetahui kemungkinan untuk mencari jalur alternatif lain yang lebih baik untuk kelancaran proyek. 
  • Dapat mengetahui kemungkinan percepatan dari salah satu atau beberapa jalur kegiatan. 
  • Dapat mengetahui batas waktu penyelesaian proyek. 

Sumber: ibalmag.wordpress.com

WORK BREAKDOWN SCHEDULE (WBS)

WBS adalah suatu metode pengorganisaian proyek menjadi struktur pelaporan hierarakis. WBS digunakan untuk melakukan Breakdown atau memecahkan tiap proses pekerjaan menjadi lebih detail.hal ini dimaksudkan agar proses perencanaan proyek memiliki tingkat yang lebih baik. 

WBS disusun bedasarkan dasar pembelajaran seluruh dokumen proyek yang meliputi kontrak, gambar-gambar, dan spesifikasi. Proyek kemudian diuraikan menjadi bagian-bagian dengan mengikuti pola struktur dan hirarki tertentu menjadi item-item pekerjaan yang cukup terperinci, yang disebut sebagai Wok Breakdown Structure. 

Pada dasarnya WBS merupakan suatu daftar yang bersifat top down dan secara hirarkis menerangkan komponen-komponen yang harus dibangun dan pekerjaan yang berkaitan dengannya. 

STRUKTUR WBS 

Struktur dalam WBS mendefinisikan tugas-tugas yang dapat diselesaikan secara terpisah dari tugas-tugas lain, memudahkan alokasi sumber daya, penyerahan tanggung jawab, pengukuran dan pengendalian proyek. Pembagian tugas menjadi sub tugas yang lebih kecil tersebut dengan harapan menjadi lebih mudah untuk dikerjakan dan diestimasi lama waktunya.Sebagai gambaran, Work breakdown structure (WBS) dapat diilustrasikan seperti diagram blok berikut:


Model WBS memberikan beberapa keuntungan, antara lain : 
  • Memberikan daftar pekerjaan yang harus diselesaikan 
  • Memberikan dasar untuk mengestimasi, mengalokasikan sumber daya, menyusun jadwal, dan menghitung biaya 
  • Mendorong untuk mempertimbangkan secara lebih serius sebelum membangun suatu proyek . 


Dikarenakan WBS merupakan struktur yang bersifat hirarki, maka bisa juga disampikan dalam bentuk skema sebagai berikut : 

Sebagai gambaran praktis, berikut ini dicontohkan sebagian dari struktur WBS dalam sebuah proyek pembangunan Intranet. 


PERBEDAAN LEVEL DAN TINGKAT KEDETAILAN WBS 

Setiap organisasi menggunakan terminologinya sendiri untuk mengklasifikasi komponen WBS sesuai levelnya dalam hirarki. Sebagai contoh, beberapa organisasi memperlihatkan level-level yang berbeda sebagai tugas (task), sub-tugas (sub-task) dan paket pekerjaan (work package) sebagaimana yang ditunjukkan dalam bagan diatas. Sementara organisasi lain mungkin menggunakan istilah fase (phase), entri (entry) dan aktifitas (activity). 

WBS mungkin saja disusun mengikuti pembagian atau pentahapan dalam siklus hidup proyek ( the project life cycle). Level-level yang lebih tinggi dari struktur umumnya dikerjakan oleh kelompok-kelompok. Level yang paling rendah dalam hirarki seringkali terdiri dari aktifitas-aktifitas dilakukan secara individual, kendati demikian sebuah WBS yang menitikberatkan pada “deliverable” tidak memerlukan aktifitas-aktifitas yang spesifik. 

Melakukan rincian sebuah proyek ke dalam bagian-bagian komponen yang lebih kecil akan memudahkan pembagian alokasi sumber daya dan pemberian tanggung jawab individual. Perlu kiranya memberi perhatian pada penggunaan detail level yang layak ketika hendak membuat WBS. Dalam kondisi ekstrim, detail level yang sangat tinggi akan menyerupai hasil dalam manajemen mikro. Sedangkan kondisi ekstrim kebalikannya, tugas-tugas mungkin akan menjadi demikian lebar untuk bisa di-manage secara efektif. Kendati demikian, menetapkan tugas-tugas dalam pekerjaan yang berdurasi beberapa hari maupun beberapa bulan merupakan hal yang baik di hampir kebanyakan proyek. 

PERAN WBS DALAM PERENCANAAN PROYEK WBS 

merupakan pondasi untuk perencanaan proyek. WBS dibuat sebelum ketergantungan diidentifikasi dan lamanya aktifitas pekerjaan diestimasi. WBS juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi tugas-tugas dalam model perencanaan proyek. Oleh karena itu, idealnya rancangan WBS sendiri harusnya telah diselesaikan sebelum pengerjaan perencanaan proyek (project plan) dan penjadwalan proyek (project schedule). 

Dengan memanfaatkan daftar pekerjaan pada WBS, akan dapat diperkirakan lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan tersebut. Perkiraan bisa dilakukan dengan mempertimbangan beberapa hal, antara lain ketersediaan sumber daya dan kompleksitas. 

Selanjutnya dilakukan penjabaran dalam kalender (flow time). Beberapa model pendekatan bisa digunakan untuk menghitung perkiraan waktu yang diperlukan : 

  • Most optimistic : Merupakan waktu ideal untuk menyelesaikan pekerjaan, diasumsikan segala sesuatunya berjalan lancar, dan sempurna. 
  • Most likely : Merupakan waktu yang dibutuhkan pada kondisi kebanyakan, tipikal dan normal. 
  • Most pessimistic :Merupakan waktu yang dibutuhkan ketika keadaan paling sulit terjadi. 


Selanjutnya, estimasi waktu dilakukan dan dibagi dalam unit (misal 8 jam/hari). Estimasi waktu untuk suatu proyek Intranet (seperti contoh diatas) lebih sulit dari proyek pengembangan aplikasi lainnya. Hal ini karena masih sedikit proyek yang dapat digunakan sebagai patokan menghitung waktu pelaksanaan. 

Dalam mengestimasi waktu ini juga harus dipertimbangkan beberapa hal, misal pengalaman teknologi server yang digunakan, keahlian Perl, CGI, Java, HTML, browser, dan juga bekerja dalam lingkungan TCP/IP. 

Setelah WBS berhasil disusun dan perkiraan lama waktu pelaksanaan telah dihitung, selanjutnya dilakukan penyusunan jadwal kerja. pada dasarnya ada dua jenis model deskripsi penjadwalan, yaitu: 
  • Bar Chart : Yang hanya menerangkan flow time dari setiap pekerjaan dan tanpa keterkaitan antar pekerjaan. Deskripsi ini paling baik digunakan pada presentasi 
  • Network diagram : Yang menunjukkan keterkaitan antar tugas dan mengidentifikasi saat kritis pada jadwal. 


Sumber: sitompulke17.wordpress.com/, yayuk05.wordpress.com/

Follow by Email

Cari Blog Ini

Memuat...